Más que mentoring
Más que mentoring
El entrenamiento de mentores de TALENTUM es ya en sí mismo un proceso de formación en comunicación, liderazgo y gestión de equipos. Esto hace que el mentoring sea más que mentoring pues no solo el foco está puesto en los mentées o mentorandos sino que el escaso tiempo de muchos mentores en las organizaciones toma mucho más valor.
TALENTUM nos acompaña con su experiencia en procesos nacionales e internacionales de grandes empresas. Sus profesionales han entrenado más de un millar de mentores en los últimos años con un gran impacto en mentorados (mentées) y en los mentores mismos.
¿Cómo puede apoyar el mentoring?
- Transmitiendo ágilmente vía la relación mentor-mentée los conocimientos, actitudes y sabidurías de un grupo de personas a través de un programa de 6 a 12 meses.
- Potenciando nuevas relaciones dentro de la organización a manera de formación interna con menores costos e inversión y de forma personalizada. Es un elemento complementario del coaching de equipos.
- Generando mejores prácticas a través de un contacto directo y cercano.
- Motivando al mentée por el solo hecho de tener alguien que cuida su proceso de desarrollo personal y profesional.
Diseñamos el proyecto de mentoring para un área, un departamento, para expatriados o para talentos de tal forma que sea un proceso ganar-ganar tanto para el mentor como para el mentée.
Algunos casos de éxito
Banco Santander España
Hoteles Melia
Thales Group
Camara Comercio
Principio de Peter
Según Juan Londoño de TALENTUM el Principio de Peter, también conocido como el principio de incompetencia de Peter, está basado en el estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas, o lo que Laurence J. Peter denomina jeraquiología. Afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia. Este principio, formulado por el catedrático de ciencias de la educación de la Universidad del Sur de California en su libro The Peter Principle, de 1969, afirma que ”en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”.
